本文来自微信公众号： 福布斯 ，作者：Forbes China，原文标题：《Daily Cover｜中国创新药的漫长远征：跨越生死线不是终点》
诺诚健华联合创始人、董事长兼CEO崔霁松博士说：“十年能盈利，很不容易。但这从来不是终点，只是跨越生死线的入场券。”
2023年到2024年，中国生物医药行业深陷资本寒冬。融资枯竭、股价腰斩、管线裁撤成为行业常态，无数企业挣扎求生。诺诚健华同样身处寒冬，当时奥布替尼收入虽在增长，但公司整体仍在亏损。而崔霁松毅然决定：继续推进奥布替尼在海外的多发性硬化临床。这需要巨额资金，当时还没有任何合作伙伴。
盈利即生死线，但盈利不是终点
“企业持续亏损，终究不是健康的企业。”崔霁松说。过去十年，行业习惯了高投入长周期属性，而诺诚健华的盈利打破了这一惯性。“科创板目前生物医药企业盈利还不多，交易所为此也很高兴。”
但她始终警惕为盈利而收缩研发。“我们没有这个打算。盈利不能是研发投入减少的结果，我们会继续加大研发投资力度。创新是生命线。”在她看来，真正的造血不是靠一两次BD（Business Development，即商务拓展）交易，而是系统性、可持续的收入支柱。去年四个产品出海带来里程碑付款，但那只是补充。核心是奥布替尼持续放量、新产品协同增长、后续管线接力，这是一场没有终点的长跑。
回顾五年周期，崔霁松称公司完美经历了一个周期。从2020-2021年资本高点，到2022下半年进入低谷，再到2025年复苏。这种“不跟风”的基因刻在骨子里，无论行业涌向疫苗，还是其他热点，诺诚健华始终深耕血液瘤、实体瘤和自免领域。正是这种定力，支撑着远征的每一步。
从单产品依赖到平台型公司
为此，诺诚健华在组织架构上做了清晰的划分：临床前研发统一由一个团队负责；进入临床阶段后，分为血液瘤、实体瘤、自免三大专项团队。商业化层面，多款产品共享销售团队，渠道管理、市场准入等中后台资源统一协调。“资源最大化协同发挥效应，而不是盲目扩张。”崔霁松指出，只有高效的体系，才能支撑漫长的全球化征程。
出海战略上，诺诚健华走出了一条“适应症地域差异化”的独特路径：奥布替尼在中国主攻亚洲高发的SLE（系统性红斑狼疮）和ITP（原发免疫性血小板减少症），在欧美主攻几乎无药可治的进展型多发性硬化。“这样能更好地实现药品的全球价值。”她解释道。
在模式分层上，公司采取因地制宜的策略，欧美大市场采用对外授权或共同开发；东南亚、澳洲、中东则采用区域合作。“现在我们的管线产品‘出的多、进的少’，但随着实力增强，会越来越趋于平衡，有买也有卖，这是全球药企的常态。”她指出，从单向出海到双向平衡，本身就是一场远征。
关于BD授权，崔霁松判断清晰：“BD出海是长期趋势，也是全球常态。礼来、辉瑞、默沙东、罗氏等国际巨头，也是‘有出有进’。中国现阶段，出海多、引进少，但随着实力增强，双向会越来越平衡。模式会从单纯的license-out，演进到共同开发、区域合作等多种形式。目前，诺诚健华为三种模式并行，未来也希望有产品在欧美上市。”
从业务舵手到人才伯乐
跨越生死线后，创始人角色必须转变。“前十年，我的核心是把控研发方向、搭建架构。后十年，最重要的是保证运营效率，找到合适的人才。公司规模扩大，慢下来怎么行？要让人才成长为独当一面的领导者。我要做一个伯乐，而不是事事亲力亲为。”崔霁松说，这正是漫长征途中组织能力的核心。
当问及下一个十年想给诺诚健华贴什么标签，她没有提市值、管线甚至盈利：“我希望大家第一个想到的不是我们有多少人，而是我们的产品治愈了多少患者。每年看到肿瘤患者获得新生，这是我最骄傲的事情。”
盈利不是终点，只是一张入场券。诺诚健华的下一个十年，以及中国创新药的下一个十年，是一场关于全球创新、治愈生命、公司发展和成长的漫长远征。跨过生死线的人，才有资格走向远方。
以下是福布斯中国与崔霁松对话内容节选：
福布斯中国：从亏损到首次盈利，过程持续了十年。您个人心态经历了怎样的变化？
崔霁松：
新药研发十年亏损是行业常态。一个药从实验室到患者手中，需历经临床前研究及三期临床试验，每一步都有失败风险且耗资巨大，即便顺利也要七八年才能上市，上市后还需等待市场放量，因此十年盈利在行业内已算很快。
心态变化可分为三个阶段。前五年核心是"求生存"，首要保障资金链安全、临床数据扎实和团队稳定。当时每年的亏损数字都会引来市场的质疑和不解，但我们清楚这些亏损是在为未来打基础。
2021年至2024年是"熬"的阶段，产品上市后收入开始增长但仍未盈利。我们需要熬到商业化收入能覆盖部分研发支出，熬到BD交易带来里程碑付款。正是在这一资本寒冬期，我们做出了毅然决然的决定——继续投入奥布替尼的海外多发性硬化（MS）临床，这一决策后来被证明是正确的。
2025年实现盈利后，心态从"求生存"转向"谋发展"。盈利本身并未让我特别激动，真正踏实的是收入结构的可持续性：奥布替尼持续放量、新产品陆续上市、BD作为补充，形成了三架马车奋进的格局。如今路演无需再花费大量时间解释亏损，终于可以专注于讲述未来发展策略。盈利不是终点，而是继续前行的底气。
福布斯中国：盈利之后，公司的策略会有哪些调整？研发和商业化的重心有没有变化？
崔霁松：
盈利是自然演变的结果，公司策略没有大的转向。我们绝不会以削减研发投入换取盈利，反而会继续加大研发力度。研发是诺诚健华的核心强项，创新是创新型公司的生命线。
研发、商业化和全球化始终并重，没有偏废，都是重要战略方向，除对外合作外，我们正在自主建立海外运营能力，期望未来有重大产品在欧美市场上市。盈利后公司不会收缩，而是更加坚定地走研发创新、商业化和全球化三轮驱动的路线。
福布斯中国：自身免疫疾病领域有多大？为什么坚持深耕？
崔霁松：
自身免疫性疾病是全球仅次于肿瘤的第二大疾病领域，约有5亿患者，涉及150多种适应症，多数疾病无法根治，患者需长期用药，市场空间极为广阔。
我们深耕这一领域主要有三个原因。第一，存在巨大的未满足临床需求。例如系统性红斑狼疮几十年来新药匮乏，进展型多发性硬化在欧美几乎无药可治，这正是制药企业的价值所在。
第三，自免领域仍有大量创新空白。过去十年肿瘤领域竞争激烈，而自免领域还有很多未被攻克的疾病，除上述适应症外，我们还在关注特应性皮炎、白癜风、银屑病、荨麻疹、结节性痒疹和干燥综合征等皮肤病及中枢神经系统疾病。未来十年，自免仍将是公司的战略重点之一。
福布斯中国：奥布替尼和坦昔妥单抗共享一个商业化团队，具体怎么协同？
崔霁松：
我们的原则是"能共享的就共享，不能共享的才分开"。奥布替尼和坦西妥单抗均用于血液肿瘤，目标患者群体高度重叠，都由血液科医生诊疗。因此销售代表可同时推广两款产品，在投入基本不变的情况下实现产出翻倍，大幅提升了销售效率和医生覆盖范围。
市场准入、渠道管理、医学事务等后台支持部门更是完全协调统一。例如市场准入只需一套专业团队，既保证了专业性，又避免了重复建设。
对于不同科室的产品，我们会单独搭建前端销售和市场团队，但中后台仍与对应领域共享。例如实体瘤产品佐来曲替尼拥有独立的前端团队，未来自免产品上市后也将建立独立销售团队，但中后台资源仍可复用。这种"临床前统一研发、临床分领域深耕、商业化共享中后台"的架构，有效避免了公司扩张带来的效率下降问题。
福布斯中国：奥布替尼海外MS临床与FDA沟通经历了怎样的过程？
崔霁松：
这是一个非常考验团队定力的过程。奥布替尼最初用于治疗血液肿瘤，临床前研究中我们发现其在自免领域尤其是多发性硬化（MS）方面潜力巨大，而进展型MS恰恰是全球医疗界的难题。
福布斯中国：奥布替尼已经成为公司的现金流支柱，那么下一个有望达到同样量级的重磅产品是哪款？
崔霁松：
福布斯中国：你们在AI制药方面具体怎么用？AI扮演什么角色？
崔霁松：
AI确实在改变我们的工作方式，但要分清楚"效率提升"和"原始创新"的区别。
AI在数据处理、文献检索、临床数据总结方面非常强大。例如设计三期临床研究时，我们会把已知历史数据输入AI模型，让它分析潜在风险并提出优化建议，帮助我们在设计阶段就规避很多问题。在化合物设计阶段，AI可以生成大量候选分子供科学家筛选，大大提高了研发效率。
但是，AI还没有做到0到1的原始创新。因为AI是基于已有数据做推断，它能优化已知的东西，但没法凭空创造全新事物。真正突破性的创新，还得靠科学家对疾病机理的深刻理解和实验室里的反复试错。
所以我们对待AI的态度是：积极使用，能提供灵感，但最终判断还是要靠实验数据和人的经验。
福布斯中国：有观点认为，BD授权交易是目前中国创新药企实现盈利的主要方式，甚至靠它撑起了业绩。您如何看待这种观点？
崔霁松：
实际上，BD收入只是我们盈利结构中的一部分，是我们收入端的有效补充。