本文来自微信公众号： 涌流商业 ，作者：李伟
2023年秋天，《晚点》到徐阳上海的家中采访他。
访谈开始没多久，他10岁的儿子突然举手，像发言人一样向记者介绍父亲的生活：徐阳每周五从厦门飞回上海，陪他吃饭、打游戏。周日晚上8点，徐阳再出发去上班。
父子之间有一个约定：等爸爸完成自己的梦想，“五年以后就可以回家”。
那时候，徐阳刚刚从始祖鸟回到安踏主品牌。一场被安踏寄予厚望的改革，才刚刚开始。
五年之约没有走完。2026年7月15日，安踏确认，徐阳因家庭原因辞任安踏品牌CEO。集团联席CEO赖世贤即日起代理这一职务。
安踏的措辞留有余地，称集团已经批准徐阳辞任，并将对他另有任用。这意味着，徐阳辞去的是安踏主品牌CEO，而不是已经确定离开安踏集团。但对一个在安踏工作了20年的职业经理人来说，这仍是一场重要的退场。
三年前，安踏把最重要、也最难改变的一块业务交给徐阳，因为他曾经把始祖鸟在中国做成一个近乎完美的商业故事。
现在，安踏主品牌的收入比他接手时更高了，旗舰店更醒目，篮球鞋已经卖到海外，新的门店模型也留下了形状。
另一面同样清楚：主品牌的增长慢了下来，利润率低于他上任之初。安踏集团跨越800亿元，最快的增长却越来越多地来自迪桑特、可隆和其他新兴品牌。
徐阳留下的，究竟是一场尚未完成的改革，还是一次没能复制的成功？
从上海开车到晋江的广告人
徐阳不是安踏传统体系中常见的管理者。
他1998年从厦门大学英文系毕业，第一份工作是在麦肯光明做客户执行。后来，他又在几家4A广告公司工作。2004年，他接到自己的第一个中国本土客户，名字叫安踏。
2006年，徐阳离开上海的广告业，加入安踏。他后来回忆，自己开着一辆大众Polo，从上海一路驶到晋江。这段约1000公里的行程，也像是他职业生涯的一次换轨。
他从一个替客户讲故事的广告人，进入一家福建民营企业，开始学习怎样真正经营生意。
加入安踏后的前八年，徐阳主要负责品牌。后来，他担任安踏篮球事业部总经理，逐渐接触产品、销售和渠道。这段经历让他在安踏内部显得不同。
安踏主品牌此前的几位负责人，包括丁世忠、郑捷、吴永华，大多有很强的销售背景。内部甚至流传着一种说法，没有做过销售分公司总经理，就没有资格做品牌总经理。
徐阳没有走过这条路，他首先是一个营销人。赖世贤曾拿这件事开玩笑，按照安踏过去的标准，徐阳其实没有资格做CEO。
这也解释了徐阳后来为什么总喜欢给战略起名字。在始祖鸟，他提出千万征程、收缩性增长、运动奢侈品。回到安踏后，他又说要把安踏越做越小，把自己称作搅局者。
这些说法不全是严谨的商业术语，却很容易被大家记住。徐阳习惯先创造一个概念，再用它改变人们对一门生意的理解。
被擦去灰尘的始祖鸟
2019年，徐阳接手始祖鸟大中华区业务。
那时，始祖鸟已经拥有专业产品和忠实用户，但在中国仍是一门规模不大的生意。不少门店的年销售额只有两三百万元，门店形象也没有完全呈现出产品的价值。在徐阳看来，这反而是一个容易做出成绩的平台。
他认为始祖鸟的产品和消费者基础已经存在，只是中国市场的执行没有跟上。只要把品牌表面的灰尘擦掉，让阳光照进来，它便可能重新生长。
徐阳接手后举行的第一次订货会，被命名为千万征程。当时，全国只有少数门店年销售额超过1000万元。他却要求团队把百万元店推向千万元，再把千万元店推向更高的规模。
经销商觉得目标不合逻辑。徐阳把目标公开发到朋友圈，只留下一句话：“吹出去的牛，实现了就不是吹牛。”
这几乎可以概括他的性格。他愿意公开喊出一个看起来过于乐观的目标，再让自己和团队承受这句话带来的压力。相比谨慎地完成预算，徐阳更相信一个足够远的目标，可以让组织改变原来的走路方式。
但始祖鸟的增长，并不只是依靠营销和开店。徐阳后来强调，外界以为始祖鸟一直在扩张，其实他关闭的门店比新开的更多。他把这种方式称为收缩性增长。
低效门店被关闭，一些经销商被淘汰，奥莱业务被收回，更多库存和数据集中到直营体系中。始祖鸟不再追求把网络铺得更广，而是让剩下的门店更大、更强，也更接近品牌希望呈现的样子。
徐阳最具代表性的作品，是上海淮海路的始祖鸟阿尔法中心。这家店与爱马仕之家隔街相望，年租金超过千万元。按照传统单店利润模型，它未必是一笔容易算清楚的投资。徐阳却认为，不能只算门店自己的账。
旗舰店既是销售空间，也是广告牌、体验中心和品牌官网。他甚至估算，仅仅是淮海路上的始祖鸟化石标志，作为城市中心的一块长期广告，也可能值1000万元。他在那段时间提出过一个很有个人色彩的判断：
“大众零售是做货，高端零售是做人。”
卖大众商品，管理者首先盯着库存、售罄和周转。做高端品牌，则要关心消费者走进门店之后感受到什么，是否愿意和品牌保持更长的关系。
始祖鸟证明，徐阳能够把品牌故事、商场位置、门店空间、销售效率连接在一起。这给徐阳带来了一场近乎完美的胜利。
始祖鸟在中国的门店效率快速提升，成为安踏集团多品牌经营中最醒目的案例。徐阳也由此被视为一个擅长做品牌向上、懂得高端消费者的操盘手。
但始祖鸟是一只小鸟，它的规模有限，用户清晰，价格带集中。关闭低效门店之后，资源可以迅速聚集到几十家重要店铺中。安踏主品牌恰好相反，它面对的是一个更庞大、更分散，也更难被重新定义的市场。
把安踏“越做越小”
2023年初，丁世忠把徐阳从始祖鸟调回安踏主品牌。
在当年的投资者日上，徐阳给安踏设定了一项目标：2023年至2026年，品牌零售流水年复合增长10%-15%。
这仍然是一个典型的徐阳式目标。要知道，当时中国运动鞋服市场的高速增长已经放慢，新品牌正在切走更细分的人群。On昂跑、Hoka、lululemon崛起。
安踏的问题不是没有规模。2022年，安踏主品牌收入为277.23亿元。2023年，收入增至303.06亿元，同比增长9.3%，经营利润率达到22.2%。这是一块年收入超过300亿元、经营利润超过60亿元的成熟业务，并不需要一名CEO来救火。
它真正的问题，是大而模糊。徐阳曾说，一家安踏门店搬走，换成另一家国产运动品牌，消费者可能还会以为安踏没有搬走。
安踏什么都有，它卖跑鞋、篮球鞋和休闲鞋，也经营童装和服装。在县城购物中心、高线城市商场和电商平台，消费者都能找到安踏。但当一个品牌覆盖的人群太广，它也容易失去清晰的轮廓。
徐阳提出“把安踏越做越小”，不是要缩小收入，而是要把这家庞大的公司拆开来看。
不同的消费者需要什么产品？跑步和篮球是否应该由真正懂品类的人决定？高端商场里的安踏，和下沉市场里的安踏，是否应该长得完全一样？
他开始重新安排组织。销售大区被合并，一些区域负责人被替换。篮球、跑步等品类团队获得更直接的汇报通道。徐阳还尝试用小规模试销，绕开原有体系中对新品的谨慎。
一双专业跑鞋可能已经帮助运动员赢得比赛，却不一定能进入更多门店。区域管理者担心的，是试销失败后影响自己的KPI。徐阳后来把自己称作安踏的搅局者。
他看到的组织问题，不是员工不努力，而是每一个人都在用最安全的方式完成考核。一个成熟的大公司可以因此保持稳定，也可能因此错过变化。
徐阳想打破的，正是这种安全。
第一个完整财年还不错
2024年，是徐阳主政安踏品牌后的第一个完整财年。
这一年，安踏主品牌收入增长10.6%，达到335.22亿元，重新进入徐阳此前提出的增长区间。
至少从收入看，改革似乎正在按计划推进。
欧文签名篮球系列正式上市。安踏继续投入跑步产品，推进安踏冠军等高端店型，也尝试把品牌带进更核心的城市商圈。
签下凯里·欧文，是徐阳上任后最具个人风格的决策之一。当时，欧文在美国市场具有影响力，也伴随着争议。安踏内部首先看到的是风险，徐阳却把他视为一份天赐的礼物。
他并非不知道风险，只是习惯先从困难中寻找机会。
欧文可以帮助安踏接触海外篮球消费者，也能让此前不熟悉安踏的球鞋零售商主动找上门。对一个仍在寻找全球化入口的中国品牌来说，这样的资源并不常见。
但2024年的报表也显示，增长并非没有代价。
安踏主品牌经营利润约为70.4亿元，增幅明显低于收入，经营利润率从2023年的22.2%降至21.0%。
当时，这个变化仍然容易解释。
巴黎奥运会带来更多品牌投入。欧文、跑步产品、旗舰店和渠道改造都需要花钱。研究机构普遍把篮球、跑步、奥运营销和儿童业务视为安踏品牌下一阶段的增长引擎，也愿意把利润率下降理解为改革投入期。
问题只是，这些投入要等多久，才能带来更快的增长。
最响亮的目标遭遇最慢的一年
2025年初，徐阳进入了自己最为高调的阶段。他公开提出，安踏单品牌要在三年内在中国市场超过耐克。
他把自己比作进攻者，反复强调安踏不能只依靠过去的规模和渠道。对徐阳来说，CEO的任期如果只留下销售数字，很难被真正记住。
他希望留下的是一场改变。也是在这一年，安踏主品牌遇到了徐阳任内最硬核的一次财务检验。
2025年，安踏品牌收入达到347.54亿元，仍然创下新高。但同比增速只有3.7%，较2024年的10.6%明显放慢。
一年之前，主品牌增加了约32亿元收入。2025年，新增收入只有约12亿元。经营利润为72.11亿元，同比增长2.5%。经营利润率进一步降至20.7%，比徐阳接手时的2023年低1.5个百分点。
这不是一张可以简单定义为失败的成绩单。安踏主品牌的收入没有下降，利润绝对额也在增加。它仍然是中国最大的运动品牌业务之一。
但另一种判断也无法回避：安踏主品牌变得更大了，却没有变得更赚钱。从2023年至2025年，安踏品牌收入由303.06亿元增至347.54亿元，两年的复合增速约为7%。
徐阳提出的10%-15%，使用的是零售流水口径，并不能直接与财报收入相比。2026年也尚未结束，因此不能简单宣布他的三年目标失败。只是从上市公司确认的收入看，安踏主品牌也确实没有跑出徐阳当初设想的速度。
2025年全年，安踏品牌的零售流水仍然增长，但只录得低单位数增幅；第四季度则转为低单位数下降。线上业务仍在增长，部分加盟渠道承受压力。截至2025年末，安踏品牌共有9599家门店；直营DTC收入仍增长5.9%，但DTC加盟和传统批发收入均下降3.4%；电商增长7.3%，成为主品牌更主要的增量来源。
徐阳在始祖鸟时期面对的是如何集中资源。到了安踏，他必须处理另一种矛盾：
高端旗舰店要提高品牌，数千家普通门店却要维持规模。专业跑鞋需要更长的研发和培育时间，大众市场仍然在比较价格。安踏冠军可以进入更好的商场，但县城里的经销商更关心什么产品能够尽快卖掉。
始祖鸟可以通过关店完成一次集中的品牌升级，安踏不能轻易这么做。
集团还在赢，主品牌却跑得不够快
如果只看安踏集团，扩张仍在继续。
2022年，安踏集团收入为536.51亿元。到2025年，这个数字已经达到802.19亿元，三年增加接近50%。
2025年，集团经营利润达到190.91亿元，同比增长15%；推动集团向前的力量正在改变。
2025年，FILA收入为284.69亿元，同比增长6.9%。由迪桑特、可隆等构成的其他品牌收入达到169.96亿元，增幅为59.2%。
安踏主品牌仍然是集团最大的单一业务，却不再是增长最快的部分。它在集团收入中的占比，从2022年的51.7%降到2025年的43.3%。经营利润占比则降至37.8%，甚至略低于FILA。
这是一种容易被误解的变化。安踏主品牌并没有变小，它的收入仍在增长，只是集团的其他部分跑得更快。
迪桑特和可隆处在更具增长性的户外市场，门店数量也远少于安踏。一个新品牌从50亿元增长到80亿元，和一个成熟品牌从300亿元增长到350亿元，并不是相同难度的比赛。
可资本市场关注的，往往正是速度。
2023年时，研究机构还普遍期待徐阳复制始祖鸟经验，推动安踏主品牌恢复两位数增长。到2026年，分析师们已经把安踏主品牌视为进入增长稳态的成熟业务。市场的期待已经变了。
徐阳上任时，问题是他能不能把始祖鸟的奇迹带回安踏。他离开时，问题变成了安踏主品牌如何守住市场份额，同时让渠道改造和专业产品慢慢兑现。
前锋下场，比赛继续
2026年第一季度，安踏主品牌出现恢复。公司公告显示，品牌零售流水同比实现高单位数增长，扭转了2025年第四季度的低单位数下滑。
一季度运营沟通后公布的信息显示，安踏线上流水增长约为中双位数，加盟渠道重新恢复正增长；季末库销比低于5个月，同比持平、环比改善。线下和线上的零售折扣分别约为七二折和五折，与上年同期基本持平。这说明安踏没有陷入库存危机，徐阳推动的渠道调整也并非毫无成效。
灯塔店是其中较为具体的经营遗产。截至2025年，安踏已经拥有约300家灯塔店。公司计划2026年再增加约200家，同时推出约100家简化版本。完成改造的灯塔店，开业首月店效平均提高约25%。
欧文篮球业务也为安踏留下了一个更国际化的入口。纽约SOHO旗舰店已经开出，安踏还在与印度当地零售商合作。这些项目尚未成为安踏主品牌最主要的收入来源，却已经形成了可以继续经营的资产。
徐阳也让安踏内部更频繁地讨论一些过去容易被规模掩盖的问题：为什么一款有技术含量的产品进不了店？为什么每个区域都在完成KPI，消费者却记不住品牌？为什么安踏拥有近万家门店，却无法像一些规模更小的品牌那样，清楚地代表一种运动或生活方式？
他改变了安踏讨论问题的方式，只是到他离开时，这套改变尚未完全转化为更快的收入增长和更高的利润率。
始祖鸟证明了徐阳有能力让一个好品牌被更多人看见，安踏主品牌要求他完成的任务更难，一个已经被几亿消费者认识的品牌，如何重新变得清晰？这不是多开几家旗舰店，或者签下一位球星就能完成的。
徐阳喜欢用体育解释自己的工作。在他眼中，丁世忠是场边的教练，他自己是前锋。
前锋上场，是要争取进更多的球；教练决定阵型，也决定什么时候换人。三年来，这名前锋积极跑动，但记分牌上的数字不能展现全部结果。
前锋下场，比赛继续。